RELATORÍA DE LA ASAMBLEA DEL 16/11/2015
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A. PREVIOS A LA ASAMBLEA
Esta asamblea extraordinaria se propuso trabajar la toma de decisiones en la Uniposible. Mediante facilitación interna, continuamos la tarea emprendida en asambleas anteriores. Nos quedaba pendiente profundizar en la toma de decisiones y en los límites dentro del proyecto de la Uniposible. El planteamiento fue investigar colectivamente cómo queremos tomar las decisiones en general, sin entrar en una casuística.
B. VALORACIÓN DE LA INAUGURACIÓN DE LA TEMPORADA 2015-2016
Antes de entrar en la tarea de los límites, la asamblea no quiso demorar más tiempo la valoración de la inauguración del curso, a la que asistieron unas doce personas. Lo más negativo de la misma fue que solo una persona no habitual de las asambleas acudió a la inauguración. La asamblea deliberó y las aportaciones sobre este asunto fueron:
– Poca participación en espacios comunes. La gente asiste solo a actividades que le interesan específicamente. Esto puede derivar en consumo de productos socioculturales, lo cual no encaja en el proyecto de la Uniposible como espacio autogestionado y de transformación social con un enfoque político.
– Si cooperamos con otros grupos afines, la asistencia resulta mayor.
– Una Uniposible más activa cara al exterior puede atraer más personas.
– La presentación de la programación de la Uniposible por sí sola, aunque este año se añadió una actividad poética, puede no resultar atrayente para la gran mayoría.
– Según el objetivo que tenga el acto inaugural, así debiera ser la planificación del mismo.
– Es prudente no recargar la agenda ante el hecho de que un número reducido de personas sostienen la gestión de la Uniposible.
No se pretendió generar una conclusión en este punto; seguiremos trabajando para lograr una mayor participación del entorno Uniposible en los espacios comunes.
C. LOS GRUPOS DE TRABAJO DEL LIBRO BLANCO
Punto de seguimiento de tareas pendientes. El grupo encargado de la parte pedagógica no ha concluido aún su trabajo. El grupo de Organización y funcionamiento enviará su tarea para actualizar el Libro Blanco con los acuerdos de la asamblea extraordinaria de octubre y se remitirá el documento a la asamblea para su conocimiento.
D. INTRODUCCIÓN A LOS TIPOS DE DECISIONES
Agustín realizó una introducción basada en los aportes de asambleas previas en referencia a los tipos de decisiones en la Uniposible. La asamblea lo discute con ejemplos concretos. Se matiza que existen niveles de decisión en la Uniposible, aunque el trabajo se centra en el conjunto de la misma, no en sus aulas. La facilitación invitó a escribir de manera individual decisiones que parecieran representativas de la vida de la Uniposible, tanto cotidianas como extraordinarias. Después, el grupo grande las clasificó en uno de los tres apartados: decisiones estratégicas, decisiones organizativas y decisiones operativas.
D.1. DECISIONES ESTRATÉGICAS.
Este tipo de decisiones, hipotéticas o reales, acordamos que serían estratégicas:
– Crear o no una cuenta en Facebook (por lo que implica de relación con las grandes compañías que controlan los medios de comunicación).
– Tipo de relación de las/los participantes en el aula.
– Establecimiento de cuáles son las necesidades financieras.
– Cómo hacer la difusión.
– Qué aulas impartir.
– Definición del objetivo del acto inaugural de la temporada.
– Cambiar el logo.
– Criterios políticos de la Uniposible.
– Qué tipo de personas se invitan a las aulas.
– Criterios metodológicos. Metodología en las aulas.
– Con quién y con qué grupos colaboramos.
D.2. DECISIONES ORGANIZATIVAS.
Con el mismo procedimiento, clasificamos las decisiones que la asamblea consideró que serían organizativas.
– Asignación de tareas.
– Hacer la programación de un aula. Nota: alguien comentó que desde el punto de vista de un aula esta decisión organizativa se transforma en estratégica. El consenso fue que estábamos en nivel “Uniposible”, todo lo considerábamos desde la asamblea general.
– Si se hace este año o no la fiesta anual de la Uniposible.
– Decidir fechas de asambleas y eventos.
– Cómo organizar la presentación del curso.
– Cumplimiento de fechas: calendario, artículos de prensa, fichas mensuales de las
aulas.
D.3. DECISIONES OPERATIVAS.
Los ejemplos de decisiones operativas que trabajamos fueron:
– Contactar con invitados.
– Buscar materiales para una actividad.
– Reservar infraestructuras, salas del CCH…
– Redactar el resumen de las reuniones.
E. LA TOMA DE DECISIONES EN LA UNIPOSIBLE
Ana planteó la tarea de concretar, entre las muchas opciones posibles, unos conceptos básicos para cada tipo de decisión. Invitó al grupo a establecer, para cada tipo de decisión (estratégica, organizativa u operativa) QUIÉN debía tomarla, en qué ÁMBITO y con qué METODOLOGÍA.
Esta parte de la investigación del grupo es la que generó más debate y más peticiones de aclaración de conceptos. Surgieron cuestiones como el tratar igual todas las decisiones estratégicas o no hacerlo, los límites en relación con la toma de decisiones, la periodicidad de las asambleas… Finalmente conseguimos centramos estrictamente en la toma de decisiones, que era la propuesta para esta asamblea extraordinaria.
Agustín recordó los criterios que guían la toma de decisiones y que hemos trabajado asambleariamente en el pasado: pensar siempre en el bien común, sostenibilidad, enfoque de género, transformación social, independencia, relaciones basadas en apoyo afectivo mutuo, etc. Se señaló que un criterio asambleario debiera ser no crispar al grupo evitando propuestas de acciones concretas que generen gran tensión interna. Esta conducta se aplicaría a propuestas prescindibles, las que consideremos no son esenciales para la asamblea. En otras palabras, un principio de prudencia y de cuidado del grupo antes de generar un malestar intenso sobre una propuesta concreta. Volvemos al bien común por encima de criterios individuales.
Existen muchas formas de consenso. Un grupo humano debe elegir como gestionar sus consensos. A mayor importancia de la decisión, mayor nivel de acuerdo exigible. En la Uniposible, dados sus fundamentos, primará la búsqueda de la unanimidad. Consenso significa conjunción de pensamientos diferentes. No significa siempre estar totalmente de acuerdo con una propuesta en discusión. La unanimidad total es un tipo de consenso; existen otros. Por ejemplo, el tipo “lo veo y consiento” significa que la persona comparte una propuesta aunque no va a trabajarla especialmente. El tipo “no lo veo pero confío” facilita mucho el alcance de consensos en los grupos. La persona discrepa en algo no vital que la mayoría quiere sacar adelante. Al no ser vital, confía en el saber del grupo y no se opone, deja hacer. El bloqueo también es parte del proceso de toma de consensos, una parte destacada. Es la herramienta para que una sola persona, si ve amenazado lo esencial del proyecto, detenga una propuesta desastrosa. Existen diferentes modalidades de bloqueo.
El cuadro de la fotografía resume con claridad el trabajo realizado.
E.1. DECISIONES ESTRATÉGICAS.
Las tomaremos todxs, en asamblea y por unanimidad. Esta unanimidad se consideró que para evitar la paralización del grupo incluirá un matiz “n-2”. Significa que si el pensamiento colectivo no alcanza una reformulación o contrapropuesta que lleve al acuerdo unánime, sería aceptable tomar una decisión estratégica aunque dos personas entre toda la asamblea estuvieran en contra. Una decisión estratégica adoptada en estas circunstancias deberá ser revisada al cabo de un año para intentar buscar un acuerdo unánime. Las decisiones estratégicas deben mantenerse un tiempo apreciable, con el fin de poder evaluar sus resultados y como forma de respetarse el grupo a sí mismo en sus procesos.
E.2. DECISIONES ORGANIZATIVAS.
Las decisiones organizativas, dependiendo de sus características, las tomaremos o bien todxs, o bien un aula, o bien un grupo de trabajo. El ámbito será el propio de cada una de las opciones. Para todxs, el ámbito será la asamblea; para el aula, el ámbito será una reunión de la misma y para el grupo de trabajo, una reunión del grupo de trabajo. El método tenderá siempre a la unanimidad, con aplicación de la cláusula “n-2”, que si se emplea significará la revisión de la decisión tras un tiempo de prueba variable y acordado en el ámbito de la decisión tomada.
E3. DECISIONES OPERATIVAS.
Las decisiones operativas las tomarán las personas implicadas en la actividad, en ámbitos variables según la actividad de que se trate (asamblea, aula o grupo de trabajo) y con metodología de delegación. Es decir, se encarga a alguien que haga algo de carácter operativo y esa personas o personas toman decisiones autónomamente.
A estas alturas de la asamblea acumulábamos un cansancio importante. Al reconocerlo así, acordamos no aprobar en ese momento el cuadro de toma de decisiones y aplazarlo hasta una asamblea futura. Esto nos permitiría reflexionar más sobre un acuerdo de tanto alcance en la vida de la Uniposible como es la toma de decisiones y también nos permitiría incluir a más personas en la toma de la decisión final.
F. VALORACIÓN DEL DESARROLLO DE LA ASAMBLEA
Asistimos cinco hombres y nueve mujeres. Tres personas se ocuparon de la facilitación. Ambiente de trabajo y asunción por el grupo grande de la propuesta de facilitación. Todo el mundo tomó la palabra repetidamente, salvo una persona. En algún momento se pasó de clasificar las decisiones a intentar resolver cuestiones de la Uniposible diferentes de la toma de decisiones. Entramos en digresiones extensas varias veces, que fueron reconducidas a la tarea pactada. El clima en el grupo incluyó diálogo y discrepancias constructivas. La dificultad intelectual del tema y la extensión del trabajo durante más de dos horas nos llevaron a una situación de cansancio general que influyó en la decisión de posponer el pronunciamiento sobre la toma de decisiones a una asamblea futura.
Uniposible 